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Result 2 for ワークシェア
不況に弱い日本漁業と、不況に強いノルウェー漁業
こちらにて、私のブログの記事を引用していただいているようだ。
勝川氏は書きます。「(ノルウェーの)労働者の流動性は高く、OECD諸国でも失業率は最低レベルであり、長期失業者も少ない。社会構造として、漁業を離 れても生活の不安が少ないのだ。」これはどうでしょうか?ノルウェーの失業率は確かに低いですが(3.1%),日本も長い間、同程度の水準でした。このと ころ上昇して4.4%にまで上がりましたが、100人あたり失業者が3人というのと4.5人というのは、漁業就労者について考える場合に有意な差とは言え ないと思います。(失業率が15.5%のスペインや11.2%のベルギーならば・・・。)
漁業のみならず、日本社会全体に重要なテーマだとおもうので、少し詳しく説明しよう。日本とノルウェーの失業率が同じぐらいでも、中身が全然違う。日本は、一度座った椅子にしがみつくことで、失業率を下げているのに対し、ノルウェーは、新しい椅子に異動しやすくして、失業率を下げている。
この違いを簡単なモデルで説明しよう。時代が変わると、会社の中で、不要になるポスト(赤)と、新しく必要になるポスト(青)ができるとする。不要なポストに人をつけておくと、コストがかかるし、必要なポストに人がいないとビジネスチャンスを失う。どちらも組織にとってマイナスだ。
日本型組織の自己改変
日本組織が外的な変化にどのように適応してきたかというと、不要なポストの人間を窓際として維持した上で、必要なポストには新卒をあてがうことで、不要人員のクビを切ることなく、組織改編をしてきた。窓際のコストを、ほかの人間の労働力で補填することになるので、組織には無駄が出るけれど、路頭に迷う心配が無いので、労働者が安心して働けるというメリットがある。効率の面で最適ではないかもしれないが、それなりに悪くないシステムといえるだろう。ただ、この方法では、必要なポストの数だけ、新卒を採る必要がある。このシステムには、大きな問題がある。このシステムが機能するのは、組織が持続的に成長している場合のみであり、一度、組織の成長が止まると、このシステムは硬直化し、自滅に向かうのだ。
縮小局面では日本型組織は硬直化する
日本型組織は、不況になると新卒の採用を控える。ビジネスチャンスを失うばかりか、体力の落ちた既存の組織(黄色・緑)で、不良債権化した窓際(赤)を維持しないといけない。ますます業績が悪化して、ますます新卒をとれなくなる。硬直化した組織の生産性は落ち続ける。椅子に座った人間の既得権を守るために、組織が死に向かう。中高年の高い給料を捻出するために、一人で何人分もの仕事を若者がこなしているような組織も珍しくはない。何人分もの仕事をしても、若者には、現在の中高年のような未来はあり得ない。なぜなら、若者を支える次の世代がいないからだ。また、組織がさらなる縮小を余儀なくされるときに、まず犠牲になるのは、中高年ではなく、若者だろう。
新陳代謝が低下し、生産性が下がる。するとますます、新陳代謝が低下するという悪循環に陥る。これが現在の日本の根本的な問題である。バブル期以降、多くの日本型組織が、このスパイラルをたどって、自滅の路を歩んでいるように見える。
社会の流動:再雇用制度
日本以外のほとんどの社会では、不要になったポストを整理し、必要なポストに、外から人を引っ張ってきます。ここでは仮に米国型と呼ぶことにする。この方法は、素早く組織改編ができるメリットがあるが、放り出された人間は(一時的に)失業者になります。失業者が増えると社会不安になり、結局は社会として大きな損失を被る。
組織内の流動性:多能工方式
終身雇用制度と再雇用制度の中間として、多能工方式というものもある。不要なポストの人間を必要なポストへと、組織内で配置転換しようという考えだ。トヨタが組織内で採用している。これなら、終身雇用を維持しつつ、ある程度柔軟に組織改編を行うことができる。ただ、この方法でも、自動車産業自体が不況になると、アウトになる。組織の椅子が減ってしまうと、どうにも対応ができない。
ノルウェーは、不要になったポストを維持するために無駄なコストを払わない。かといって、自己責任と切り捨てもしない。不要なセクターから、新しいセクターに、スムーズに異動するための、再教育やワークシェアリングに力を入れている。席を立った人間が、新しい椅子に座れるように、公的な投資をしているのだ。リストラされた人間を、自己責任と切り捨てるのではなく、彼らが新しい職を得て、生産性を発揮できるように社会がサポートをする。国を挙げて、多能工制度を導入しているようなものなので、特定の産業が構造的に縮小しても、他の成長している産業へと人を素早く異動させることで、時代の変化に適応して、社会全体の生産性を保つことができる。社会全体が生産的であれば、十分な椅子は確保できる。ノルウェーは、日本とは全く違うシステムで、時代の変化に柔軟に適応しながら、失業率を最低水準に維持している。
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日本漁業がノルウェーのようになれない理由
ノルウェーの事例は、漁獲圧を厳密に管理すれば、
持続的に漁業生産を増やせることを示している。
ノルウェーは、漁獲圧と漁獲量の規制という単純な手法で漁業を再建した。
日本にも、漁獲量を規制するTAC制度と、努力量を規制するTAE制度が存在する。
資源管理をするための道具はそろっているが、
漁業活動を邪魔しないように、細心の注意を持って運用されているのが現状だ。
すでに道具はあるが、適切に使われていないのだ。
まさに、道具の持ち腐れと言えよう。
では、これらの道具が適切に使われれば資源管理は可能なのだろうか?
残念ながら、そうは思わない。
ミナミマグロの事例は厳しい規制を導入するだけでは、
資源管理が出来ないことを示している。
今の日本でTACをABCまで下げたとしても、
TACとしてカウントされない漁獲が増えるだけだろう。
現在の日本で、自然淘汰を待たずに漁獲量と漁業者を減らすのは困難だ。
逆に、なぜノルウェーでは、漁獲量と漁業者が減らせたのかを考えてみよう。
ノルウェーは、社会民主主義的な福祉国家であり、
すべての国民に労働の機会を与えることを国是としている。
雇用を高めるためにワークシェアリングが徹底されている。
労働者の流動性は高く、OECD諸国でも失業率は最低レベルであり、長期失業者も少ない。
(参考資料:完全雇用とノルウェー労働市場)
社会構造として、漁業を離れても生活の不安が少ないのだ。
雇用の流動性が高いノルウェーでも、漁業再建の道は平坦ではなかった。
ノルウェーの成功のツボは、漁獲量を減らすために税金を投入したことだろう。
ノルウェーは、公的資金を導入して、漁獲量を素早く削減した。
これによって、比較的短期間で、低迷した資源を回復することができた。
その過程では「資源管理には成功したが、漁業管理には失敗した」などと揶揄されたものである。
漁業者の自然淘汰を待っていたら、多くの資源を回復不可能な水準まで減らしていただろう。
厳しい漁獲規制と努力量削減へは、短期的にみれば経済を混乱させたかもしれないが、
長期的に見ればノルウェー漁業を世界一の国際競争力に押し上げた。
では、日本でも同じことができるだろうか?
日本でも金額としては十分な税金が投入されているが、
それらは主に漁港や養殖場などの建築と維持に使われている。
この税金を漁業者に魚を獲らせないために使うのは困難だろう。
水産庁は短期的な漁獲量を増やすことが自分たちの役目だと思っている。
水産基本計画をみれば、そのことは明白だろう。
また、漁業者も生活を守るために、漁獲規制をしないように水産庁に働きかける。
水産庁も漁業者も漁獲量の減少を遅らせるために奔走し、
結果として資源を追いつめて、漁業を衰退させているのだ。
マイワシバブルを除けば、日本の漁業生産は30年以上単調減少を続けている。
70年代以降の日本の漁業政策は、根本的に機能していないのだ。
にもかかわらず、短期的な小手先の使い古された施策でなんとかしようとあがいている。
現在の漁業の延長線上には明るい未来などありはしないのに。
長期的な視野を持たなくてはならない。
大局的な戦略を持たないとならない。
その上で、日本漁業を守ることの意味を問い直さなくてはならないだろう。
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